Die Förderung einer resilienten Unternehmenskultur in mittelständischen Unternehmen - Ein Aufgabenfeld für die Organisationsberatung

von: Stefanie Fisch

GRIN Verlag , 2013

ISBN: 9783656401315 , 57 Seiten

Format: PDF, ePUB

Kopierschutz: frei

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Preis: 16,99 EUR

Mehr zum Inhalt

Die Förderung einer resilienten Unternehmenskultur in mittelständischen Unternehmen - Ein Aufgabenfeld für die Organisationsberatung


 

3 Herausforderungen mittelständischer Unternehmen


 

3.1 Mittelständische Unternehmen – Begriffsklärung


 

Unabhängige Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten und weniger als 1 Million € Jahresumsatz werden als kleine Unternehmen bezeichnet. Mittlere Unternehmen sind solche mit bis zu 499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von bis unter 50 Millionen €. Die Gesamtheit der Klein- und Mittelständischen Unternehmen KMU setzt sich damit aus allen unabhängigen Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und weniger als 50 Millionen € Jahresumsatz zusammen.[46]

 

Die Unterscheidung zwischen Mittleren Unternehmen und Familienunternehmen lässt sich ausschließlich qualitativ treffen. Das Institut für Mittelstandsforschung spricht dann von einem Familienunternehmen, wenn

 

 „die Eigentums- und Leitungsrechte in der Person des Unternehmers oder der Unternehmerin bzw. deren Familie vereint sind.“

 

 bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50% der Anteile eines Unternehmens halten und

 

 diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören.“[47]

 

Zwischen beiden Unternehmen gibt es große Überschneidungen. Dennoch gibt es mittelständische Unternehmen, die z.B. konzerngebunden sind und daher nicht den Familienunternehmen zuzurechnen sind. Und wiederum Familienunternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten oder mehr als 50 Mio. € Jahresumsatz.

 

Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland umfasst rund 99,6% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen. Knapp 60,2% aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten sind in KMU´s angestellt, es werden rund 38,5% aller Umsätze erwirtschaftet und rund 83,1% aller Auszubildenden dort ausgebildet.[48]

 

Mittlere Unternehmen zeichnen sich im Vergleich zu Großkonzernen durch eine funktionelle Andersartigkeit aus: Sie werden von einer Sorte „Unternehmertyp“ geleitet, die häufig einen sehr persönlichkeitsorientierten Führungsstil pflegen. Sie sind aufgrund ihrer flachen Hierarchien entscheidungsfreudiger und deutlich flexibler und innovativer, da sie über weniger Kontrollmechanismen verfügen. Gleichzeitig sind die Geschäftsführer und Inhaber durch die Einbindung in das Tagesgeschäft häufiger überlastet und vernachlässigen so ihre eigentlichen Führungs- und Manageraufgaben.[49]

 

In dieser Masterarbeit sind unter dem Begriff der mittleren oder mittelständischen Unternehmen immer auch Familienunternehmen mit bis zu 500 Beschäftigen gemeint.

 

3.2 Herausforderungen mittelständischer Unternehmen


 

„Der demografische Wandel fordert von uns allen neue Wege und kreative Lösungen. Wenn wir zukünftig wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen Politik und Wirtschaft vor allem drei Ziele verfolgen: 1. eine ausreichende Zahl von Fachkräften mit der erforderlichen Qualifikation zu sichern, 2. die Innovationsfähigkeit der Unternehmen zu erhalten und auszubauen sowie 3. neue Produkte zu entwickeln und neue Geschäftsfelder zu erschließen.“[50]

 

Mittelständische Unternehmen stehen vor zahlreichen Herausforderungen: Neben Globalisierung, Diversifikation der Großunternehmen, zusätzlichen Anforderungen an die Organisation und der Nachfolgeproblematik entstehen außerdem neue Anforderungen durch die Märkte und Kunden.

 

3.2.1 Steigender Wettbewerbs- und Kostendruck


 

„Die mittelständischen Unternehmen erleben gegenwärtig einen tiefgreifenden Änderungsprozess. Schlagworte wie die Globalisierung, Niedriglohnländer und Innovationsfähigkeit weisen auf den starken Wettbewerbsdruck hin, dem die Unternehmen ausgesetzt sind. Dabei ist die Innovationsfähigkeit der Schlüsselfaktor für den wirtschaftlichen Erfolg.“[51]

 

Der Wandel der Gesellschaft hin zu einer Informationsgesellschaft stellt neue Anforderungen an die Unternehmen. Internationale Konkurrenz und die Möglichkeiten der Kunden, Lieferanten und Wettbewerber, sich über das Unternehmen zu informieren, erhöhen den Druck. [52]

 

In der Folge bedeutet dies für Mittelständler, sich zwangsläufig mit den Möglichkeiten der neuen Medien auseinander zu setzen – egal ob das Unternehmen will oder nicht.

 

3.2.2 Veränderungen des Marktes und der Ansprüche der Kunden


 

80% aller befragten Unternehmen mit mehr als 5 Mitarbeitern erwarten veränderte Zuliefer- und Absatzmärkte sowie eine Veränderung in der Infrastruktur. 53,5% rechnen mit veränderten Kundenbedürfnissen. Zusätzlich geben 10,1% an, dass die Nachfrage aus dem Ausland steigen wird.[53]

 

 

Abbildung 2: Mittel- bis langfristig erwartete außerbetriebliche Folgen[54]

 

Hier spielt vor allem der schnelle Zugriff über das Internet eine große Rolle, die es Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern ermöglicht, Angebote zu vergleichen und sich umfangreich zu informieren. [55]

 

3.2.3 Zunehmender Fachkräftemangel und alternde Belegschaft


 

Der demografische Wandel trifft den Mittelstand an der empfindlichsten Stelle: dem Personal. Wenn der Mittelstand seine starken Positionen in den Nischen der Weltmärkte halten will, muss er das Fachkräftepotenzial mindestens halten.[56] Während immer weniger Arbeitskräfte zur Verfügung stehen, wird die gesamtwirtschaftliche Nachfrage laut Berechnung voraussichtlich steigen.

 

 

Abbildung 3: Entwicklung der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter in Deutschland bis 2050 nach Altersgruppen[57]

 

Aufgrund einer Verknappung des Arbeitskräfteangebots durch die „Aging Society" und den Wettbewerb mit großen Unternehmen erwartet das Institut für Mittelstandsforschung für die Zukunft eine weitere Verschärfung der Stellenbesetzungsproblematik mit entsprechenden Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit der mittelständischen Unternehmen.

 

 

Abbildung 4: Mittel- und langfristig erwartete personalpolitische Folgen[58]

 

38 % der befragten Unternehmen erwarten eine starke Alterung ihrer Belegschaften. Die kommenden wirtschaftlichen Umbrüche und die dazu notwendigen Innovationen und Anpassungsprozesse werden die Unternehmen nur mit einer steigenden Anzahl älterer Beschäftigter bewältigen können. Das Ziel der Personalpolitik sollte hier vor allem der Erhalt von Arbeits- (work ability) und Beschäftigungsfähigkeit (employability) sein.[59]

 

Außerdem ist mit einem Mangel an Fach- und Führungskräften, einen steigenden Fortbildungsbedarf, einen steigenden Krankenstand sowie fehlende Hochschulabsolventen zu rechnen.[60]

 

3.2.4 Nachfolgeproblematik


 

2006 wurden 43,8% der Unternehmen an Familienmitglieder weiter gegeben, 26,7% an Führungskräfte oder Mitarbeiter. 21,1% der Unternehmen standen zum Verkauf und 8,3% mussten sogar stillgelegt werden.[61]

 

Die Gründe für die Nachfolgeproblematik sind unterschiedlich: fehlendes Interesse der Kinder das Unternehmen weiter zu führen; der Unternehmensinhaber traut es seinen Kindern nicht zu, das Unternehmen zu führen; fehlende Nachfolger generell und das Fehlen finanzieller Mittel.[62] Dies hat zur Folge, dass dieses Unternehmen stärkeren Belastungen ausgesetzt ist, als allen zuvor beschriebenen Herausforderungen. Nicht selten werden gerade in diesen Übergangsprozessen Unternehmen gefährdet bzw. müssen stillgelegt werden.

 

3.3 Warum braucht es eine resiliente Unternehmenskultur?


 

3.3.1 Anforderungen des Umfeldes und der Kunden


 

Die Zukunft der Unternehmen wird bestimmt sein von Änderungen und Herausforderungen, sei es aufgrund von Globalisierungsthemen, Finanzkrisen oder auch IT-Themen. Ihre Aufgabe ist es deshalb, mit dem Auf und Ab der Wirtschaft umgehen zu lernen, auf Veränderungen und Krisen vorbereitet sein und sich an veränderte Bedingungen anpassen.[63] „Nur wenn die Unternehmen rechtzeitig auf sich veränderte Marktbedingungen reagieren, neue Wege beschreiten und sich neuen Märkten öffnen, haben sie eine...