Innovatives IT-Management - Management von IT und IT-gestütztes Management

von: Frank Keuper, Marc Schomann, Klaus Zimmermann

Gabler Verlag, 2010

ISBN: 9783834988034 , 358 Seiten

2. Auflage

Format: PDF, OL

Kopierschutz: Wasserzeichen

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Preis: 49,44 EUR

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Innovatives IT-Management - Management von IT und IT-gestütztes Management


 

Vorwort zur 2. Auflage

5

Inhaltsverzeichnis

9

1. Teil IT-Management und Strategie

13

IT-Management im Kontext des Strategie-Struktur-Zusammenhangs

14

1 Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur

15

2 IT-Management im Lichte des Market-based View

19

3 IT-Management im Lichte des Resource-based View und des Kernkompetenz-Ansatzes

25

4 IT-Management im Lichte der Systemtheorie und Kybernetik

29

5 Führungstheoretische Konsequenzen für das IT-Management

36

Quellenverzeichnis

37

The Transition Management of IT Services – A Pragmatic Approach

40

1 Transition of IT Services – The Focus on Core Competencies

41

2 Transition of IT Services – The Supplier Dimension

41

2.1 Effectiveness of an IT Service Takeover

42

2.2 Qualification of an IT Service Takeover

44

3 Transition of IT Services – The Consumer Dimension

45

3.1 Effectiveness of an IT Service Transfer

45

3.2 Qualification of an IT Service Transfer

46

4 Transition of IT Services – The Timing Dimension

47

4.1 Components of the Pre-transition

47

4.2 Components of the Transition

48

4.2.1 Setup and Assessment Phases

49

4.2.2 Implementation and Launch Phases

50

4.2.3 Completion Phase

51

4.3 Qualification of the Quality Gates

52

5 Transition of IT Services – The Change Management Dimension

53

5.1 Effectiveness of the Change Control Management

54

5.2 Effectiveness of the Change Request Management

55

6 Transition of IT Services – The Operational Dimension

57

6.1 Effects on ‘as-is’ Operation

57

6.2 Effects on the Consumer

57

References

58

Strategisches IT-Management – Vom Kostenfaktor zum Werttreiber

60

1 Einleitung – Was ist strategisches IT-Management?

61

2 Der Wert der IT

61

3 Die IT als Werttreiber im Unternehmen

64

3.1 IT-Strategie – IT wertsteigernd einsetzen

66

3.2 IT-Governance – Organisatorischer Rahmen für wertsteigernden IT-Einsatz

69

3.2.1 Rollenverteilung zwischen Fachbereichen und IT-Bereich

71

3.2.2 Organisatorische Einheiten, IT-Gremien und deren Zuständigkeiten

73

4 Fazit

75

Der operative IT-Strategie-Ansatz

76

1 Einleitung

77

2 Notwendigkeit eines neuen „operativen“ IT-Strategie-Ansatzes

78

2.1 Zusammenhang zwischen normativ-strategischen Grundlagen auf Unternehmensgesamtund IT-Funktionsebene

78

2.2 Beschreibung des „operativen“ IT-Strategie-Ansatzes

80

2.2.1 Klassisches Aufgabenportfolio von IT-Organisationen

80

2.2.2 Treiber der Veränderungen im Aufgabenportfolio von IT-Organisationen

84

2.2.3 Transition des klassischen Aufgabenportfolios von IT-Organisationen zu einem modernen IT-Management

85

2.3 Zwischenfazit

86

3 ITIL V3-basierte Modernisierung der IT-Aufbauund -Ablauforganisation

87

3.1 IT Infrastructure Library (ITIL)

87

3.1.1 Wesen und Ziel von ITIL

87

3.1.2 Struktur von ITIL

88

3.1.2.1 Service Strategy

88

3.1.2.2 Service Design

89

3.1.2.3 Service Transition

89

3.1.2.4 Service Operation

89

3.1.2.5 Continual Service Improvement

90

3.1.3 Darstellung des Zusammenhangs der ITIL V3-Kernpublikationen

90

3.2 IT-Aufbauorganisation

91

3.2.1 Beschreibung der Aufgabenkomplexe und Funktionalbereiche

92

3.2.1.1 Service-Management

92

3.2.1.2 External Services

93

3.2.1.3 Operations-Management

93

3.3 IT-Ablauforganisation

94

3.3.1 Beschreibung der Funktionsbereiche

95

3.3.1.1 Störungs-/Problembearbeitung

95

3.3.1.2 Aufträge

95

3.3.1.3 Changes

96

3.3.2 Relevanz von Output-Metriken für die ablauforganisatorische Steuerung des IT-Betriebs

96

4 Fazit

97

Quellenverzeichnis

98

Neuausrichtung des strategischen IT-Managements in der Finanzdienstleistungsbranche

102

1 Signifikanter Veränderungsbedarf für die IT

103

1.1 Spannungsfeld der IT neu austarieren

104

1.2 Mehr Freiraum für „IT-Change“ schaffen

106

2 Modularisierte Geschäftsarchitektur als Paradigma des strategischen IT-Managements

107

3 Ausrichtung der wesentlichen IT-Stellhebel

109

3.1 Handlungsfeld: IT-Architektur

110

3.1.1 Standardisierung versus Individualität: Individualität gezielt fördern

111

3.1.2 Proprietär versus Offen: Integrationsfähigkeit erhöhen

112

3.1.3 Global versus Binnen: Gekapselte Binnenarchitekturen zulassen

113

3.2 Handlungsfeld: IT-Management

114

3.2.1 Zentralität versus Dezentralität: Dezentrale IT-Verantwortung stärken

114

3.2.2 Organisation versus IT: Organisationsleistungen revitalisieren

115

3.2.3 Eigen versus Fremd: Sourcing-Optionen intensiver nutzen

116

3.3 Handlungsfeld: IT-Steuerung

118

4 Leistungsfähigkeit durch die IT-Architektur stärken

120

4.1 Umsetzungsbeispiel 1: Produktivitätszunahme der IT durch Differenzierung

120

4.2 Umsetzungsbeispiel 2: Adjustierung des Architekturmanagement

123

5 Fazit und Ausblick

125

Quellenverzeichnis

125

Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services

127

1 Einleitung

128

2 Evolutionspfade8 der IT-Industrialisierung

129

3 Spezifische Prinzipien der IT-Industrialisierung

132

3.1 Standardisierung

132

3.2 Kontinuierliche Verbesserung

135

3.3 Modularisierung

137

3.4 Konzentration auf Kernkompetenzen

138

4 IT-Services als Objekte der IT-Industrialisierung

139

5 Anwendung von Referenzmodellen im Rahmen der Industrialisierung von IT-Services

140

6 Theoriegeleitete Bewertung der Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services auf der Grundlage von ITIL

143

7 Fazit und Ausblick

147

Quellenverzeichnis

148

Dienstleistersteuerung bei IT-Outsourcing-Vorhaben von Kreditinstituten

152

1 Einleitung

153

2 Outsourcing von IT-Dienstleistungen bei Kreditinstituten

154

2.1 Strategisches IT-Management

154

2.2 Ziele für das Outsourcing von IT-Dienstleistungen bei Kreditinstituten

154

2.3 Betriebswirtschaftliche Gründe für ein Outsourcing

155

2.4 Chancen und Risiken eines Outsourcings

156

2.5 Rechtliche Rahmenbedingungen

157

2.6 Herleitung der Funktion Dienstleistersteuerung

159

2.7 Dienstleistersteuerung als Teil des strategischen IT-Managements bei Outsourcing

159

3 Dienstleistersteuerung in Kreditinstituten für ausgelagerte Dienstleistungen

160

3.1 Kernaufgabe Vertragsund Kontrollwesen

161

3.2 Kernaufgabe Leistungsund Anweisungswesen

161

3.3 Kernaufgabe Abrechnungsund Budgetmanagement

162

3.4 Kernaufgabe kontinuierliche Marktbeobachtung

162

3.5 Aufbauorganisatorische Einbindung der Funktion Dienstleistersteuerung

163

3.6 Persönliches und fachliches Anforderungsprofil

163

3.7 Ablauforganisatorische Umsetzung

164

4 Fazit zur Funktion der Dienstleistersteuerung als Erfolgsfaktor im IT-Outsourcing

165

5 Ausblick

165

Quellenverzeichnis

166

2. Teil IT-Management und dessen Werkzeug

168

Übergreifendes IT-Projekt-Controlling durch den Einsatz einer integrierten IT-Lösung

169

1 Management Summary

170

2 Kennzahlen in einem Software-Einführungsprojekt

170

2.1 Einführungsprojekt einer Individual-Entwicklung

171

2.2 Einführung einer Standardsoftware am Beispiel eines SAP Projekts

173

2.3 Kennzahlen in den verschiedenen Projektphasen

174

3 Unser Verständnis eines Software-Einführungsprojekts

175

3.1 Vorgehensmodelle in der Software-Entwicklung

175

3.2 Einzelpakete als Basis der Controlling-Daten

176

4 Integrierte Werkzeuge für das Controlling der Implementierung

177

4.1 Rahmenbedingungen

177

4.2 Tool-Perspektiven

178

4.3 Tool-Einführung

179

5 Controlling-Anforderungen der Projektphasen

180

5.1 Phase: Projektinitialisierung

181

5.2 Phase: Dokumentation der Anforderungen

181

5.3 Phase: Spezifikation

182

5.4 Phase: Implementierung

184

5.5 Phase: Test

184

5.6 Phase: Going Live

185

5.7 Phase: Wartung

185

6 Zusammenfassung und Ausblick

185

Quellenverzeichnis

186

SOA – Welcome to the real World

187

1 Warum ist SOA heute so „trendy“?

188

2 Das „Business“ denkt in Dienstleistungen (Services) und arbeitet in Geschäftsprozessen

188

3 Zusammenspiel zwischen Business und IT

189

4 Welche Anforderungen werden an die IT gestellt?

189

5 Wie kann die IT die Anforderungen erfüllen?

190

6 SOA Ein herausforderndes Kompetenzfeld

192

7 Zusammenfassung

195

Quellenverzeichnis

195

Projektmanagement in einer serviceorientierten IT-Anwendungsentwicklungsorganisation

196

1 Einleitung

197

2 Organisation von Projekten mit Services

197

2.1 Beteiligte Rollen

198

2.2 Organigramm

199

2.3 Prozess und Organisation der Softwareerstellung in einer serviceorientierten Anwendungsentwicklung

200

2.4 Management von Projekten in der Service-Orientierung

202

2.5 Systemimmanente Schwächen und mögliche Konflikte

203

2.6 Die Notwendigkeit einer gesamtstrategischen Steuerung

205

3 Fazit

206

SLA-Management zur strategischen Steuerung von Outsourcing-Partnern

207

1 Einleitung und Problemstellung

208

2 Die Grundsätze der Gestaltung von SLAs

209

3 Total-Service-Level-Coverage oder Geschäftsorientierung

212

3.1 Problem der Fokussierung auf technische SLAs

212

3.2 Weitere Einsatzbereiche von SLAs – Total-Service-Level-Coverage

213

3.3 Kategorien von SLAs

216

4 SLAs und PI für die operative Leistungserbringung

216

4.1 Anforderungen an die Definition operativer SLAs

217

4.2 Beispiele für PI und Benchmarks in operativen SLAs

218

4.2.1 PI für operative SLAs der IT-Anwendungsentwicklung

218

4.2.2 PI für operative SLAs der IT-Standardsoftwareeinführung

221

4.2.3 PI für operative SLAs der IT-Anwendungsbetreuung

222

4.2.4 PI für operative SLAs der IT-Infrastrukturdienstleistungen

224

4.3 Alternative: SLAs für operative Geschäftsprozessparameter

225

5 SLAs für das Vertragsund Risikomanagement

225

6 Zukunftssicherung durch Strategie-SLAs und begleitende Maßnahmen

227

7 Fazit und wesentliche Aspekte

229

Quellenverzeichnis

230

3. Teil IT-Management und Innovationsmanagement

232

Einführung eines globalen Delivery-Netzwerks

233

1 Strategischer Hintergrund

234

2 Globales Delivery-Netzwerk

237

2.1 Kriterien und Rahmenbedingungen für die globale Delivery

237

2.2 Kriterien und Rahmenbedingungen für die lokale Delivery

238

2.3 Kritische Erfolgsfaktoren eines globalen Delivery-Netzwerks

239

3 Implementierung des globalen Delivery-Netzwerks

241

3.1 Gemeinsame strategische Ausrichtung

241

3.2 Klar definierte Regeln zur Steuerung des Delivery-Netzwerks

241

3.3 Einführung von Standards

243

3.4 Arbeiten in internationalen Fachgremien

244

3.5 Rechtliche Themen der Zusammenarbeit

245

4 Ergebnisse und Ausblick

245

Quellenverzeichnis

246

Innovationsmanagement als elementarer Bestandteil des IT-Managements

247

1 Einführung

248

2 Die derzeitige Rolle der IT bzw. der IT-Abteilung

249

3 Die Bedeutung der IT als Business-Innovator

251

4 Die Unternehmenskultur und ihr Einfluss auf Innovationen

254

5 Die zukünftige Rolle der IT-Abteilung

257

6 Die IT-Abteilung als Treiber von Business-Innovationen

259

7 Best Practices

262

8 Zusammenfassung

263

Quellenverzeichnis

263

Innovation-driven IT enablement – At the forefront of business value creation through IT

264

1 Introduction

265

2 The concept of IT value creation

266

3 IT-enabled business innovation

271

3.1 Key IT levers for business innovation

271

3.2 Information-centered business innovations

275

3.2.1 Importance of information management – Early evidence from research

276

3.2.2 Key information levers for business innovation

277

4 Conclusion and outlook

280

References

281

4. Teil IT-Management und Controlling

283

Post Merger – Die Herausforderungen bei der Zusammenführung unterschiedlicher Controlling-Prozesse und Controlling-Systeme

284

1 Ausgangssituation

285

2 Geschäftsprozessund Systemintegration vonBusiness Objects und SAP

285

2.1 Finance Process and System Integration Project (Finance PSI) – Projektinitialisierung

286

2.2 Gesamtprojektstruktur und Projektorganisation

288

2.3 Projektphasen

289

3 Integration der Controlling-Prozesse

290

3.1 Heterogeneität der Steuerungsansätze und Controlling-Systeme bei SAP und Business Objects

290

3.2 Finance PSI – Integration im Controlling-Bereich

293

3.2.1 Pre-Integrationsphase

294

3.2.2 Integrationsphase

295

3.3 Change Management – Kommunikation und Wissenstransfer

298

3.3.1 Pre-Go-Live-Phase

298

3.3.2 Go-Live-Phase

300

4 Kritische Erfolgsfaktoren und „Lessons Learned“

301

Quellenverzeichnis

304

Telemedizin-Controlling – Aufgaben, Instrumente und Vorgehen

306

1 Einführung

307

2 Rahmenbedingungen für Telemedizin-Anwender

307

2.1 Phasen der Durchdringung des Gesundheitswesens mit Informationsund Kommunikationstechnologien

307

2.2 Gesundheitspolitische Initiativen

309

2.3 Sicht auf die Belange der Krankenhäuser

309

3 Aufgaben, Instrumente und Vorgehen eines Telemedizin-Controllings

311

3.1 Die Aufgaben eines Telemedizin-Controllings

311

3.2 Das Vorgehen bei einer Beurteilung der Wirtschaftlichkeit einer Telemedizinoder Telematik-Anwendung

312

3.2.1 Das gestufte Vorgehen im Überblick

312

3.2.2 Die Stufen im einzelnen

313

3.2.2.1 Identifizierung der beteiligten Akteure

313

3.2.2.2 Qualitative Bewertung der akteursbezogenen Effekte

314

3.2.2.3 Benennung der Kostenund Nutzenarten

314

3.2.2.4 Messung und Bewertung der Kostenund Nutzenarten

315

3.2.2.5 Umsetzung der Ergebnisse in Entscheidungsgrundlagen

316

4 Fazit

317

Quellenverzeichnis

317

Bibliographie

320

1 IT-Strategie

321

2 IT-Governance

323

3 IT-Management und Informationsmanagement

324

4 IT-Service-Management

326

5 Service-orientierte Architekturen (SOA)

328

6 IT-Sourcing

329

7 E-Business

330

8 IT-Controlling

330

9 IT-Risikomanagement

332

10 IT-Projektmanagement

332

Autorenverzeichnis

333

Stichwortverzeichnis

339