Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling - Konzeption für das Retailbanking

von: Stefan Duderstadt

DUV Deutscher Universitäts-Verlag, 2009

ISBN: 9783835094291 , 265 Seiten

Format: PDF, OL

Kopierschutz: Wasserzeichen

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Preis: 54,99 EUR

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Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling - Konzeption für das Retailbanking


 

4 Konzeptionselemente des strategischen Vertriebscontrolling (S. 61-62)

Wie in Kapitel 1.3 erläutert, erschweren bzw. verhindern teilweise Defizite in der Kundensegmentierung, eine fehlende Kundenpotenzialorientierung sowie eine an den Vertriebszielen und Potenzialen vorbeigehende Ressourcenplanung eine effektive und effiziente Marktbearbeitung. Einen entscheidenden Beitrag zur Reduzierung dieser Problematik kann das strategische Vertriebscontrolling leisten. Das strategische Vertriebscontrolling stellt die Instrumente bereit, die eine Steuerung der Marketing- und Vertriebsaktivitäten ermöglichen.

Der Schwerpunkt des vierten Kapitels liegt in der Gestaltung der Elemente des strategischen Vertriebscontrolling zu einem durchgängigen Ansatz für die Vertriebssteuerung. Ausgehend vom strategischen Planungs- und Kontrollprozess auf Unternehmensebene werden die grundsätzlichen Aufgaben des strategischen Vertriebscontrolling im Rahmen der Vertriebsplanung und Vertriebskontrolle abgeleitet. Daran anschließend werden im zweiten Teilabschnitt die Verfahren der Kundensegmentierung im Hinblick auf die eben dargelegten Probleme und deren Eignung Rir den Bankbereich kritisch hinterfragt.

Dies ist notwendig, da der Fokus der Vertriebscontrolling-Tätigkeit im Rahmen der strategischen Vertriebsplanung in der Ermittlung erfolgsversprechender Ziel- und Kundengruppensegmente liegt. Anschließend werden im dritten Teilkapitel die Aspekte des Kundenwertmanagements in Richtung einer wertorientierten Kundensegmentierung weiterentwickelt. Dies erscheint sinnvoll, da eine an den Kundenpotenzialen orientierte Planung und Steuerung der Vertriebsaktivitäten derzeit von Wissenschaft und Praxis gefordert wird. Die Ausgestaltung der an den Potenzialen ausgerichteten Planung vertrieblicher Personalkapazitäten ist der Inhalt des vierten Teilabschnitts.

In diesem Zusammenhang werden auch Verfahren der prozessorientierten Planung der Vertriebskapazitäten behandelt. Das Kapitel endet mit einer Zusammenfassung der dargestellten Instrumente und mit der Ableitung von Implikationen Rir die Vertriebssteuerung.

4.1 Strategisches Vertriebscontrolling in Vertriebsplanung und -kontrolle

Das strategische Vertriebscontrolling bildet durch das Zusammenwirken von Planung und Kontrolle einen wesentlichen Bestandteil des unternehmerischen Controlling Systems. Um eine effektive und effiziente Steuerung der Vertriebsaktivitäten zu ermöglichen, ist das Vertriebscontrolling bereits in den Prozess der Planungsphase einzu- binden. Eine sorgfältig erstellte Vertriebsplanung ist die Grundvoraussetzung eine wirksame Vertriebssteuerung.

TM Hier ist insbesondere geboten, neue Erfolgspotenziale zu suchen und zu erkennen. Ansatzpunkt dafür ist das strategische Vertriebscontrolling, da dessen Hauptziel in der Schaffung und Sicherung zukünftiger Erfolgspotenziale liegt. Strategische Vertriebspläne werden aus der generellen Unternehmens- und Zielplanungen abgeleitet. Daher beschäftigt sich der nächste Abschnitt mit dem Prozess der strategischen Planung und Kontrolle.

4.1.1 Strategische Planung und Kontrolle als Ausgangspunkt für den Planungs- und Kontrollprozess im Vertrieb

Die primäre Aufgabe der strategischen Planung ist die langfristige Planung von Ab- sichten und Strategien für bestimmte Produkt-Markt-Kombinationen sowie der , die Produkt-Markt-Kombinationen zu verwendenden Mittel und Verfahren. Hierdurch wird die dauerhafte Positionierung des Unternehmens in seiner Umwelt und im Markt sicher- gestellt. Eng damit verbunden ist die Formulierung von Zielen, Absichten und Maßnahmen zur Schaffung und Erhaltung zukünftiger Erfolgspotenziale. Das Ziel über strategischen Planung liegt in der Reduzierung des Risikos von Fehlentscheidungen, in der Schaffung und Erweiterung von zukünftigen Aktionsfreiräumen, in der Komplexitätsreduzierung und vor allem in der Integration von Einzelentscheidun- gen in die Gesamtplanung der Bank. Darauf aufbauend werden Prognosen unterschiedliche Chancen-Risiko-Potenziale erstellt.